Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 894

Progressiegerichte trainingen:

• Leidinggeven (start 16 november 2026)

• Coachen (start 6 januari 2027)

• Leidinggeven (start 14 januari 2027)

 

► Ongewenst gedrag bij de politie voorkomen

Binnen politieorganisaties is het een groot probleem als functionarissen ongewenst gedrag laten zien. Kleine overtredingen zoals tijdsverspilling en slechte prestaties maar ook ernstig wangedag zoals fraude, diefstal, agressie en intimidatie hebben grote gevolgen. Dat komt door het unieke werk van de politie. Politiefunctionarissen opereren met een dwangbevoegdheid, een hoge publieke zichtbaarheid en zelfs kleine vormen van afwijkend gedrag kunnen daarom het vertrouwen van burgers in de politie ondermijnen.

► Waarom de vier stappen van de cirkeltechniek bij elkaar horen

Tijdens de training Progressiegericht coachen stelde een deelnemer een interessante vraag over de cirkeltechniek. Hij vroeg of het wel nodig was om in een team altijd alle vier de stappen te doen. Ik antwoordde dat dat inderdaad raadzaam is, omdat het weglaten van stappen averechtse effecten kan hebben. Hij reageerde: “Ah, vandaar. Ik heb hem namelijk uitgeprobeerd, maar niet alle stappen gedaan, en het werkte niet echt goed.” In dit artikel leg ik uit waarom de vier stappen bij elkaar horen en wat er kan gebeuren als je stappen weglaat.

► Ik-boodschap bij progressiegericht sturen?

Een aantal leidinggevenden in de zorgsector was getraind in het formuleren van ik-boodschappen. Als ze wilden dat een medewerker iets voor elkaar ging krijgen, gebruikten zij dan ook ik-boodschappen.

► Cirkeltechniek of 7-stappenaanpak: wat kies je wanneer?

Een progressiegerichte coach stelde ons onlangs een vraag over de cirkeltechniek en de CPW 7-stappenaanpak. Ze vertelde dat ze beide technieken gebruikt en waardevol vindt maar niet goed weet hoe ze moet bepalen welke van de twee ze moet kiezen om te gebruiken in haar sessies. Een terechte en begrijpelijke vraag, want vaak zijn beide technieken bruikbaar in coachingssessies. In dit artikel leg ik eerst kort uit wat beide technieken inhouden en vervolgens geef ik enkele suggesties hoe je kunt bepalen welke je inzet in je sessies.

► Betekenisvol werk: oorzaken en gevolgen

Betekenisvol werk is werk dat je als waardevol ervaart, dat past bij wie je bent en dat bijdraagt aan iets buiten jezelf. In onderzoek wordt gemeten in hoeverre mensen hun werk zo beleven. Het gaat in de bevindingen hieronder dus steeds om de beleving van betekenisvol werk; of het werk werkelijk iets bijdraagt, valt daarbuiten. Velen zien het als een voordeel wanneer mensen hun werk als betekenisvol beleven. Maar omdat veel onderzoek ernaar correlationeel van aard is, is nog niet zoveel bekend over de oorzaken en gevolgen van betekenisvol werk. Steger et al. (2027) hebben dit in een nieuw reviewartikel in kaart gebracht.

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 893

Progressiegerichte trainingen:

• Leidinggeven (start 16 november 2026)

• Coachen (start 6 januari 2027)

• Leidinggeven (start 14 januari 2027)

 

► Leidinggeven in een politieorganisatie: autonomie-ondersteuning en structuur vullen elkaar aan

Af en toe kom ik mensen tegen die betwijfelen of autonomie-ondersteuning werkt in organisaties waarin bevelen en discipline centraal staan. In mijn eerdere artikel over militairen stelde ik op grond van onderzoek dat het ook daar werkt. Marsh et al. (2026) stellen dezelfde vraag voor de politie. Zij onderzochten bij bijna vierduizend politiemedewerkers in New South Wales (Australië) hoe werkomstandigheden, psychologische basisbehoeften en welbevinden samenhangen. De basisbehoeften blijken de schakel tussen werkomstandigheden en functioneren. De behoefte aan autonomie speelt daarin ook bij de politie een hoofdrol. De auteurs concluderen daaruit dat autonomie-ondersteunend leidinggeven ook in een bevelsorganisatie loont.

► Wat ervaar je bij intrinsieke en geïnternaliseerde motivatie?

Is je ervaring verschillend als je een activiteit doet uit intrinsieke motivatie of wanneer je die doet vanuit geïnternaliseerde motivatie?

► De complimentenmatrix: van persoonscompliment naar complimenteuze vraag

Dat complimenteren goed is, lijkt logisch, maar de effecten zijn vaak anders dan we verwachten. Complimenten kunnen motivatie versterken maar ze kunnen ook averechts werken. Ze kunnen zelftwijfel oproepen, ertoe leiden dat de ontvangers van de complimenten uitdagingen gaan vermijden of als druk worden ervaren (Brummelman en Dweck, 2020; lees meer). In 2010 bedacht ik een schema met twee assen en een pijl. Het liet zien welke kant het wat mij betreft op zou moeten met complimenten. Dat schema stond op een blog die niet meer bestaat en is sindsdien uit beeld geraakt. Hieronder zet ik het opnieuw neer. Ik leg uit wat de twee assen betekenen en wat het onderzoek van de afgelopen vijftien jaar erover zegt.

► Sturen zonder hiërarchisch mandaat

Ook als je geen hiërarchisch leidinggevende bent, kun je soms wel in een stuurrol zitten. Sturen is aan de orde wanneer jij bijvoorbeeld een functionele verantwoordelijkheid hebt voor een project. Je hebt geen hiërarchische verhouding tot je projectteamleden, maar je bent wel verantwoordelijk voor de aanpak en voortgang in het project. Soms doet een projectteamlid iets wat niet de bedoeling is of hij of zij laat iets na wat die persoon wel moet doen. Vanuit jouw functie heb je dan wel degelijk het mandaat om erover te praten met de persoon. En dan kun je de progressiegerichte stuurprincipes benutten.

► Schriftelijke feedback via de plus, het pijltje en het vraagteken

Schriftelijke feedback geven via de plus, het pijltje en het vraagteken kan je feedback nuttiger en plezieriger maken. De drie tekens zijn eenvoudig: een plus bij wat goed is, een pijltje bij wat beter kan en een vraagteken bij wat je niet begrijpt. Hieronder leg ik uit wat elk teken doet, waarom de aanpak werkt en waar je op moet letten.

► Normaliseren helpt om rust, optimisme en doelgerichtheid te vergroten

Normaliseren is een krachtige progressiegerichte techniek. Normaliseren betekent dat je als coach laat merken dat je wat je cliënten zeggen of doen als normaal beschouwt, gegeven hun omstandigheden. Doordat de coach normaliseert, wordt het voor cliënten gemakkelijker om te gaan geloven dat hun problemen oplosbaar zijn en dat ze progressie kunnen boeken. Hieronder leg ik uit wanneer normaliseren vooral van toepassing is en hoe je het kunt doen. Daarna ga ik in op hoe je normaliseert zonder te bagatelliseren en op de vraag waarom normaliseren werkt.

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 892

Progressiegerichte trainingen:

• Coachen (start 21 september 2026)

• Leidinggeven (start 16 november 2026)

• Coachen (start 6 januari 2027)

• Adviseren (start 7 januari 2027)

 

► Negatieve doelen in de buitencirkel zijn soms nuttig

De cirkeltechniek is een laagdrempelige en populaire progressiegerichte techniek. Hij wordt veelvuldig gebruikt in 1-op-1 coaching, in 1-op-1-gesprekken, in teams, in de opvoeding en ook individuen kunnen de techniek voor zichzelf gebruiken. Via een viertal eenvoudige stappen ontstaat er zicht op wat er al is bereikt in een bepaald onderwerp, wat er verder bereikt moet worden en welke eerstvolgende stap gezet kan worden om die verdere gewenste progressie te bereiken. Dit wordt gevisualiseerd in twee cirkels, een binnencirkel en een buitencirkel.

► Progressiegericht samenvatten: hoe je het doet en waarom het werkt

Progressiegerichte professionals vatten in gesprekken regelmatig samen wat hun gesprekspartners hebben gezegd. Progressiegericht samenvatten heeft drie kenmerken. De samenvatting bevat de sleutelwoorden van de gesprekspartners en je spreekt haar uit op een tentatieve toon. Ze geeft terug wat positief geformuleerd is, de plussen, en laat weg wat negatief geformuleerd is, de minnen. In dit artikel ga ik in op drie thema’s rondom samenvatten: een opdracht aan jezelf, een verklaring van de werking en enkele praktische verfijningen.

► Ik erger me rot aan mensen met een negativiteitsbias

Ik erger me rot aan mensen met een negativiteitsbias. Dat zei Petra, een vriendelijke vrouw die verantwoordelijk is voor een team van administratief medewerkers. Petra hoorde dat mensen over het algemeen een negativiteitsbias hebben. En daarin herkende ze zichzelf niet.

► Doorvragen naar eigen effectief gedrag versterkt grip, motivatie en vertrouwen

Het stellen van goede vragen is één van de meest kenmerkende en nuttige onderdelen van progressiegericht werken. Via vragen helpen progressiegerichte professionals hun cliënten ideeën op te doen over hoe ze vooruit kunnen komen in een richting die belangrijk voor hen is. In het begin van progressiegerichte gesprekken hebben cliënten vaak gedachten die in zekere zin nog niet zo ver ontwikkeld zijn. Het gebruiken van goede gespreksstructuren, zoals de CPW 7-stappenaanpak, kan hen helpen hun gedachten verder te ontwikkelen. Zo hebben ze na het gesprek weer het gevoel dat ze verder kunnen. Goed doorvragen is hierbij essentieel. Hieronder leg ik uit waarom dat zo waardevol is en hoe je het kunt doen.

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 891

► Uitslag winactie

De uitslag van de winactie voor deelname aan de training progressiegericht coachen is bekend. De winnaar is Karolien Schmidt. De training start op 21 september in Utrecht. Wil je zelf ook meedoen? Op cpwportal.nl vind je alle informatie en kun je je inschrijven.

Progressiegerichte trainingen:

• Coachen (start 21 september 2026)

• Leidinggeven (start 16 november 2026)

• Adviseren (start 7 januari 2027)

 

► De kantelinterventie bij onvrijwillige cliënten

Bij onvrijwillige cliënten is het ondersteunen van hun autonomie extra belangrijk. Onvrijwillige of gestuurde cliënten komen op verzoek of in opdracht van een ander in coaching, bijvoorbeeld van hun leidinggevende. Zelf hebben ze er meestal niet om gevraagd. In het begin stellen zij zich vaak gereserveerd op, soms zelfs uitgesproken oncoöperatief. Toch lukt het meestal goed en snel om met hen tot een goede samenwerking te komen. De kantelinterventie, een vraag naar de redenen om toch te komen, helpt daarbij.

► Podcast: progressiegerichte organisatieverandering

In deze podcast reik ik een aantal invalshoeken voor een progressiegerichte aanpak van je organisatieverandering aan. De podcast begint met zes overtuigingen en interventies bij progressiegerichte organisatieverandering. Vervolgens bespreek ik het IMOC-model, dat beschrijft hoe medewerkers zich kunnen verhouden tot de verandering en hoe die gekoppeld zijn aan de kwaliteit van hun motivatie voor de verandering. Daarna reik ik vier categorieën van organisatieveranderaanpakken die internalisatie ondersteunen aan, plus de inhoud van elk van die categorieën. De podcast sluit af met vier succesfactoren en drie faalfactoren, zoals die in onderzoek worden gevonden.

► Leiden van achteren met de positieve gedragsvraag

De progressiegerichte coach werkt altijd met wat er naar hem toekomt. Hij sluit aan op het perspectief van de gesprekspartner en reageert altijd eerst op wat die zegt. Bijvoorbeeld door het perspectief van de persoon samen te vatten, waarbij diens sleutelwoorden worden bewaard. Of via korte erkenningsinterventies. Het voordeel van altijd eerst aansluiten is dat de gesprekspartner zo rustig de gelegenheid krijgt om zijn perspectief te ontwikkelen. De coach haast niet en blijft op het microniveau van de interactie bij het perspectief van de gesprekspartner op dat moment in het gesprek. Het aansluiten en erkennen is een belangrijk aspect in het leiden van achteren.

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 890

► Win een gratis plek in de training Progressiegericht Coachen

Tot vrijdag 4 september, 12.00 uur kun je meedingen naar volledige deelname aan de training Progressiegericht Coachen: vijf maandagmiddagen vanaf 21 september in Utrecht, verzorgd door Gwenda Schlundt Bodien en mij (waarde € 2.095,– excl. btw). Meedoen kost weinig tijd. Stuur een mail naar admin@cpwportal.nl met als onderwerp Winactie Progressiegericht Coachen en beschrijf in maximaal 150 woorden waarom je wilt meedoen. De winnaar wordt gekozen op basis van de sterkste onderbouwing en op maandag 7 september bekendgemaakt. Dit is de laatste nieuwsbrief vóór de sluiting.

Progressiegerichte trainingen:

• Leidinggeven (start 1 september 2026)

• Coachen (start 21 september 2026)

• Adviseren (start 7 januari 2027)

 

► De (micro)mindsetcultuur in organisaties

Cunning et al (2019) voerden drie studies uit naar mindsetculturen. Organisatiecultuur kun je op allerlei manieren beschrijven en bestuderen. De onderzoekers richtten zich op de onderliggende overtuigingen of aannames die leiden tot het ontstaan van normen binnen organisaties. De onderzoekers keken naar een specifieke set van onderliggende overtuigingen, namelijk de kernovertuigingen ten aanzien van mindset: zijn talent en vaardigheden vaststaand of kunnen ze ontwikkeld worden. Ze voerden drie studies uit naar deze twee type organisatieculturen en de ervaringen van medewerkers. 

► 3×3 Vragen om meer uit eerdere successen te halen

Het analyseren van eerdere successen is een van de meest effectieve progressiegerichte technieken. Maar progressiegerichte professionals worstelen soms wat met het vinden van de juiste vragen om eerdere successen boven tafel te krijgen en te analyseren met hun cliënten. Daarom beschrijf ik hieronder 3×3 vragen om meer uit eerdere successen te halen. 

► Progressiegerichte microcultuur

Een progressiegerichte microcultuur kenmerkt zich door gedeelde overtuigingen, normen en gedragingen over wat betekenisvolle progressie is en welke voedingsbronnen die betekenisvolle progressie mogelijk maken. In dit artikel beschrijf ik de kernaspecten van een progressiegerichte microcultuur, de gedeelde overtuigingen in een dergelijke cultuur, wat teamleden in een dergelijke cultuur ‘normaal’ vinden (normen) en welke triggers er zijn voor fluctuaties in de aanwezigheid van de progressiegerichte cultuur.

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 889

Progressiegerichte trainingen:

• Leidinggeven (start 1 september 2026)

• Coachen (start 21 september 2026)

• Adviseren (start 7 januari 2027)

 

► De plus achter de min zoeken: een conflictgesprek zet voor zet

Over de plus achter de min zoeken heb ik al eerder geschreven. De techniek is vrij eenvoudig te begrijpen, maar, zo heb ik gemerkt, niet zo gemakkelijk uit te voeren. Het fijne ervan zit in afzonderlijke beurten van tien woorden, en dat overleeft geen samenvatting. In dit artikel geef ik een voorbeeld van hoe de aanpak er in de praktijk uitziet. Ik laat een volledig gesprek zien tussen een coach en twee cliënten die een conflict hebben met elkaar. Bij elke gespreksbeurt geef ik uitleg over wat er op dat moment gebeurt. 

► Mijn favoriete fout

Waar gewerkt wordt, vallen spaanders. Fouten maken is dan ook inherent aan werken. Maar hoewel het maken van fouten heel normaal is, en perfectie niet bestaat, is het maken van een fout geen prettige ervaring. Het kenmerk van een fout is immers dat er iets misgaat, iets gaat niet zoals je had beoogd. Dus, hoewel je een fout kunt benutten als platform voor leren, is en blijft een fout iets wat fout is. ‘Mijn favoriete fout’ klinkt dan ook in eerste instantie paradoxaal. 

► Waarom pogingen tot eerherstel van Machiavelli mij niet overtuigen

Een paar jaar geleden noemde ik in een artikel machiavellisme als negatieve gedragsvorm. In dat artikel baseerde ik me op de onderzoekers Moshagen et al. (2018), die machiavellisme omschreven als manipulativiteit, gevoelloosheid en een strategisch berekenende oriëntatie. Enkele lezers vroegen zich af of die negatieve connotatie van Machiavelli wel terecht was. Ik had zelf het gevoel van wel, hoewel ik wist dat velen hem in een positiever licht zien. Omdat ik er niet zoveel van afwist, heb ik er meer over gelezen.  

► Op wie heeft een groeimindsetcultuur een positieve uitwerking?

In vier studies keken de onderzoekers Wallace et al (2023) naar de mindsetcultuur in een organisatie en de ervaring van medewerkers of ze er thuis horen en of ze er thuis zouden willen horen (de interesse van medewerkers zich om bij de organisatie aan te sluiten). Naast individuele mindsets bestaat er ook zoiets als een mindsetcultuur. Individuen hebben hun eigen persoonlijke mindsets, ze kunnen op het mindsetcontinuum meer richting een statische mindset neigen of meer richting een groeimindset neigen. En organisaties kunnen in hun uitingen ook meer statisch of meer groeiboodschappen uitdragen; de mindsetcultuur.

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 888

Progressiegerichte trainingen:

• Leidinggeven (start 1 september 2026)

• Coachen (start 21 september 2026)

• Adviseren (start 7 januari 2027)

 

► Je bent echt een doorzetter! (en dus niet zo slim)

Onderzoek van Brummelman et al (2026) nam stereotiepe overtuigingen over hard werken versus intelligentie zijn en de relatie met een lage sociaaleconomische klasse onder de loep. Zowel de overtuigingen van ouders als die van hun kinderen werden in samenhang met elkaar bekeken. Zou er een nadeel kunnen kleven aan het labelen van een kind van arme ouders als ‘hardwerkend’? Dit onderzoek werpt een licht op die vraag. 

► Het eendensyndroom: waarom we inspanning niet zien

In het boek Ordinary Magic van Gregory Walton (2025) kwam ik een beeldende term tegen: het eendensyndroom (duck syndrome). Een eend glijdt ogenschijnlijk moeiteloos over het water. Onder de waterlijn peddelen haar poten intussen hard door. Zo gaat het ook tussen mensen: bij anderen zien we het soepele glijden, bij onszelf voelen we het gepeddel. De term is ontstaan als studentenjargon aan Stanford University. Over de illusie die eraan ten grondslag ligt schreef ik eerder in De illusie van moeiteloos succes. Inmiddels ken ik er dus een mooie naam voor. Bovendien is er onderzoek naar wat de illusie met groepen doet en wat eraan te doen is. Daarover gaat dit artikel.  

► Hoe wijze interventies neerwaartse spiralen ombuigen naar opwaartse spiralen

In veel contexten kunnen mensen worstelen met grote psychologische kernvragen zoals: Hoor ik er wel bij? Kan ik dit wel? Word ik wel gewaardeerd? Zolang dergelijke vragen open blijven staan, kleuren ze hoe we situaties interpreteren en sturen ze ons gedrag. Gregory Walton, hoogleraar psychologie aan Stanford, laat in zijn boek Ordinary Magic (2025) zien hoe dit proces werkt. Hij vat 25 jaar onderzoek naar wijze interventies (wise interventions) samen. Zijn kernclaim: een goed antwoord op zo’n openstaande kernvraag, op het juiste moment aangeboden, kan een neerwaartse spiraal ombuigen naar een opwaartse. Dit artikel zet de kernelementen van zijn betoog op een rij.  

► Participatie als deuropener: meepraten en meebeslissen verhogen productiviteit en mondigheid

Veel leidinggevenden en werknemers verwachten dat medewerkers mee laten praten en -beslissen ten koste gaat van productiviteit. In Amerikaans onderzoek naar medewerkersparticipatie kregen fulltime werknemers twee werkgroepen voorgelegd: een waarin werknemers zelf werkstrategieën bespreken en eigen doelen stellen, en een waarin de leidinggevende voorschrijft en bepaalt. Ruim de helft (55,3%) voorspelde dat de eerste groep minder productief zou zijn (Wu et al., 2022). De zelfdeterminatietheorie voorspelt het omgekeerde. Participatie ondersteunt de ervaring van autonomie, een psychologische basisbehoefte, en zou motivatie en functioneren juist ten goede moeten komen (Deci et al., 2017). Wie heeft gelijk? Een reeks veldexperimenten van Sherry Jueyu Wu geeft een duidelijk antwoord.  

► Psychologische basisbehoeften en gedragsbetrokkenheid versterken elkaar, tenzij de leraar als sterk controlerend wordt ervaren

Een nieuw artikel van Jang et al. (2026) laat zien dat psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbondenheid) en gedragsbetrokkenheid (inzet, aandacht en doorzettingsvermogen tijdens leeractiviteiten) elkaar over de tijd wederzijds versterken. Die wisselwerking verdwijnt echter wanneer leerlingen hun leraar als sterk controlerend ervaren. De vraag hoe leerlingen zelf bijdragen aan hun eigen motivatie is onderwijskundig relevant, omdat ze niet uitsluitend afhankelijk zijn van externe ondersteuning.   

 

Enquête: hoe ervaar jij jouw leidinggevende?

Hoe ervaar jij jouw eigen leidinggevende? Wat doet die goed, en wat zou wat jou betreft anders mogen? Wij zijn benieuwd, en daarom maakten we een korte, anonieme vragenlijst rond de progressiegerichte aanpak. Je geeft aan wat je leidinggevende al doet, wat meer zou mogen en wat juist minder, en wat voor jou het zwaarst weegt. Invullen duurt ongeveer vijf minuten. Hoe diverser de groep die meedoet, hoe interessanter het beeld dat ontstaat, dus nodig gerust collega's of vrienden uit. Je maakt kans op een boekenpakket.

Vul de vragenlijst in

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 887

► Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Progressiegericht Coachen en Adviseren (start 7 september 2026)

 

► Enquête: hoe ervaar jij jouw leidinggevende?

Hoe ervaar jij jouw eigen leidinggevende? Wat doet die goed, en wat zou wat jou betreft anders mogen? Wij zijn benieuwd, en daarom maakten we een korte, anonieme vragenlijst rond de progressiegerichte aanpak. Je geeft aan wat je leidinggevende al doet, wat meer zou mogen en wat juist minder, en wat voor jou het zwaarst weegt. Invullen duurt ongeveer vijf minuten. Hoe diverser de groep die meedoet, hoe interessanter het beeld dat ontstaat, dus nodig gerust collega's of vrienden uit. Je maakt kans op een boekenpakket.

Vul de vragenlijst in

► De drie functies van ACV in coaching: proces, inhoud en uitkomst

De zelfdeterminatietheorie is de bekendste motivatietheorie binnen de moderne psychologie. Deze theorie is uiterst relevant voor het begeleiden van mensen in therapie, counseling en coaching. Onderzoek binnen de zelfdeterminatietheorie heeft getoond dat de vervulling van de psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid (ACV) een sleutelrol speelt in het floreren van mensen. Dit gegeven wijst de weg naar hoe we mensen goed kunnen begeleiden, en wel op een bijzondere manier. Het bijzondere is dat ACV in de begeleiding drie functies kan vervullen: ACV-vervulling is het proces van het begeleiden en de gewenste uitkomst ervan, en kan bovendien de directe inhoud van de begeleiding zijn. In dit artikel werk ik uit wat deze drie functies inhouden en hoe ze zichtbaar worden in coaching.  

► Eerst het goede of eerst het slechte nieuws?

 Slecht nieuws brengen is moeilijk voor zowel de brenger ervan als de ontvanger ervan. Voor de ontvanger is slecht nieuws natuurlijk niet prettig om te horen. En afhankelijk van hoe erg het slechte nieuws is kan het in mindere of meerdere mate belastend zijn voor die persoon. Slecht nieuws-gevers hebben vaak last van angst om het slechte nieuws te brengen. Ze kunnen zich zorgen maken over de reactie van de ontvanger en ze kunnen worstelen met hoe ze het zullen gaan zeggen. Beginnen ze met het slechte nieuws en brengen ze daarna het goede nieuws? Of beter andersom? Of is het misschien beter de ontvanger zelf te laten kiezen?

► Psychologische basisbehoeften en welzijn op het werk: autonomie en competentie lijken noodzakelijke voorwaarden

Dit artikel van Olafsen en Marescaux (2026) laat zien dat de vervulling van psychologische basisbehoeften op het werk, en in het bijzonder de behoeften aan autonomie en competentie, noodzakelijke voorwaarden zijn voor werknemerswelzijn. Eerder onderzoek toonde al aan dat deze behoeften samenhangen met welzijn, maar of ze ook werkelijk onmisbaar zijn, was nog nauwelijks direct getest. Dat onderscheid is niet triviaal: iets kan sterk samenhangen met een uitkomst zonder er een noodzakelijke voorwaarde voor te zijn.  

► De kwaliteit van oefenen bepaalt het verschil: nieuw bewijs voor deliberate practice

De kwaliteit van oefenen bepaalt het verschil: nieuw bewijs voor deliberate practice. Southwick et al (2026) voerden een longitudinaal onderzoek uit naar het bereiken van een topniveau onder schaakspelers. Volgens de onderzoeken van Anders Ericsson is deliberate practice de verklaring voor topexpertise. Ericsson schreef daarover het boek Peak, dat is gebaseerd op zijn deliberate practice onderzoeken (1993). Onderzoekers zoals McNamara hebben geprobeerd om te bewijzen dat topexpertise grotendeels bepaalt wordt door talent, dus door aangeboren aanleg. Sommige onderzoekers (zoals Howard) claimen ook dat de hoeveelheid schaakspellen dat je speelt de verklarende factor voor topexpertise is, en niet de manier waarop je oefent. Soutwicks onderzoek geeft opnieuw het bewijs dat deliberate practice ten grondslag ligt aan topexpertise.  

► Thuiswerken en de werkdag: meer autonomie, minder verbondenheid, stabielere energie

Dit artikel van Olafsen et al. (2026) laat zien dat de bevrediging van psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbondenheid) en het energiepeil binnen dezelfde werknemer van dag tot dag verschillen tussen thuiswerkdagen en kantoordagen. De vraag is relevant omdat veel organisaties hybride werken invoeren, maar nog weinig bekend is over hoe dezelfde werknemer zich op verschillende werkdagen ervaart.  

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 886

► Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Progressiegericht Coachen en Adviseren (start 7 september 2026)

 

► Enquête: hoe ervaar jij jouw leidinggevende?

Hoe ervaar jij jouw eigen leidinggevende? Wat doet die goed, en wat zou wat jou betreft anders mogen? Wij zijn benieuwd, en daarom maakten we een korte, anonieme vragenlijst rond de progressiegerichte aanpak. Je geeft aan wat je leidinggevende al doet, wat meer zou mogen en wat juist minder, en wat voor jou het zwaarst weegt. Invullen duurt ongeveer vijf minuten. Hoe diverser de groep die meedoet, hoe interessanter het beeld dat ontstaat, dus nodig gerust collega's of vrienden uit. Je maakt kans op een boekenpakket.

Vul de vragenlijst in

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 885

► Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Progressiegericht Coachen en Adviseren (start 7 september 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

► Het proces van zelfbeheersing

De ene persoon heeft meer zelfbeheersing dan de andere en we zijn geneigd om zelfbeheersing te zien als een persoonlijke eigenschap, een karaktereigenschap. Maar in dit artikel beschrijven Napolitano et al (2024) zelfbeheersing als proces, en als vaardigheid die mensen kunnen ontwikkelen (die op den duur onderdeel kan worden van je stabiele persoonskenmerken). 

► Hoe en waarom auditors meer gaan doen met gedrag

Auditors gaan voortaan ook gedrag onderzoeken, naar aanleiding van een nieuwe internationale standaard. En gedrag onderzoek je via gesprekken: hoe je vraagt, bepaalt wat je hoort. Over open gesprekken, mindsetculturen, en aanbevelingen die helpen een leercultuur te bouwen waarin fouten leermomenten zijn. 

► Hoe formuleer je de buffer bij slecht nieuws?

Als je slecht nieuws moet brengen dan is het raadzaam om dat nieuws vrij snel in je gesprek te noemen. Hoewel degene die het slechte nieuws moet vertellen vaak de neiging heeft om eerst alle feiten en argumenten te geven om vervolgens het slechte nieuws als gevolg daarvan te vertellen, blijkt het dat ontvangers van slecht nieuws de voorkeur hebben voor het omgekeerde; vrij snel het slechte nieuws, dan nadere informatie. Maar dit wil niet zeggen dat je het slechte nieuws direct je allereerste zin moet zijn. Het is waarschijnlijk soms beter een (kleine) buffer te gebruiken. 

► Defensieve humor: de grap als schild als het spannend wordt

Ik sprak laatst met een trainer die me vertelde dat hij een soort humor in zijn trainingen uitdagend vond. In sommige sessies waren er deelnemers die op het moment dat het serieus werd een grapje maakten, een beetje gingen dollen, niet helemaal meededen. Negeren voelde slap, erop ingaan voelde alsof hij de grappenmaker een podium gaf, en de stof gewoon vervolgen voelde alsof hij iets liet liggen. Dit soort humor, die juist opkomt wanneer het spannend wordt, wordt ook wel defensieve humor genoemd. Wat zit er achter zo’n grap, vroeg hij zich af, en waarom is het zo moeilijk om er passend op te reageren? 

 

 

 

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 884

► Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Progressiegericht Coachen en Adviseren (start 7 september 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

► Mag je beter willen worden?

In een recent overleg waar ik bij was vertelde een deelnemer, Tim, over een type gesprek dat hij vaak voert in zijn werk. Hij zei dat hij deze gesprekken nog beter wilde leren voeren. Een collega, Els, reageerde meteen afwijzend: “Nee, dat hoef je niet, je bent goed zoals je bent. Laat je niet aanpraten dat het altijd beter moet.” Els bedoelde het vermoedelijk goed maar ik denk dat haar advies niet zo goed aansloot op Tims situatie.  

► Progressiegericht sturen & logische consequenties (onderwijs)

Wanneer leerlingen iets doen wat niet de bedoeling is of iets niet doen wat wel moet gebeuren, dan gebruiken progressiegerichte docenten de progressiegerichte stuurbenadering. Het proces start met het signaleren van ongewenst gedrag, waarna een kort stuurgesprekje volgt. Na het stuurgesprekje is er sprake van progressiemonitoring. Die observatie is input voor het follow-up gesprekje. Vaak zal de progressie geheel of gedeeltelijk van de grond zijn gekomen. Soms niet, en dan kan op een bepaald moment de logische consequentie benadering aan de orde zijn. 

► Enkele gedachten over inclusie en diversiteit

Enkele gedachten over inclusie en diversiteit vanuit progressiegericht perspectief. Volgens de definitie van de SER gaat diversiteit over de verschillen tussen mensen (in onder andere geslacht, leeftijd, geaardheid, etnisch-culturele achtergrond, arbeidsvermogen). En de SER stelt dat het bij inclusie gaat over het omgaan met en het optimaal benutten van deze verschillen, over gedrag en cultuur. 

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 883

► Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Progressiegericht Coachen en Adviseren (start 7 september 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

► Progressiemonitoring zonder micromanagement

Betekenisvolle progressie boeken is een van de meest motiverende aspecten in werk. Uit onderzoek van Teresa Amabile bleek dat kleine betekenisvolle progressie je hele dag goed kan kleuren, en dat het positieve innerlijke werkbeleving mogelijk maakt. Je denkt positief over je werk, je bent autonoom gemotiveerd voor je werk en je voelt je goed over je werk. 

► Drie redenen om iets buiten de buitencirkel te plaatsen

Bij de progressiegerichte cirkeltechniek tekent de begeleider twee cirkels op een flip-overvel: een binnencirkel en een buitencirkel. Op post-its noteren deelnemers welke progressie al bereikt is. Die briefjes komen in de binnencirkel. Vervolgens noteren ze wat ze verder willen bereiken. Die briefjes komen in de buitencirkel. Daarna kiezen ze welk briefje ze als eerste van de buitencirkel naar de binnencirkel willen gaan verplaatsen en hoe ze dat willen aanpakken. In 2014 schreef ik al eens over een verschijnsel dat zich soms voordoet bij deze techniek: deelnemers die een briefje buiten de buitencirkel plakken. Een docent die de techniek voor zichzelf had toegepast, vertelde toen dat ze juist dat het meest nuttig had gevonden. Buiten de buitencirkel kwamen dingen te staan waarvan ze besliste dat ze er voorlopig niets mee hoefde of wilde. Het luchtte op om die dingen naast zich neer te kunnen leggen. 

► Monitoren van progressie

Welke manier van het monitoren van progressie werkt goed? En is het sowieso belangrijk om je progressie te monitoren? Mensen stellen zichzelf regelmatig kleinere of grotere doelen. Die doelen kunnen op van alles betrekking hebben, zowel privé als werkgerelateerd. Denk maar aan een doel om je hardloopprestaties te verbeteren of om een nieuwe studie op te pakken of om af te vallen of te investeren in je vriendschappen en ga zo maar door.  

► Groeimindset bij promovendi: ontwikkelbare onderzoeksvaardigheden als deuropener

Promoveren is een lang, veeleisend en onzeker traject. Promovendi moeten niet alleen bestaande kennis beheersen maar ook nieuwe kennis produceren, vaak onder grote druk en met onvermijdelijke tegenslagen zoals mislukte experimenten en afgewezen manuscripten. Wat helpt promovendi om zich onder die omstandigheden te blijven ontwikkelen? Nieuw onderzoek van Wang, Shi en King (2026) suggereert dat een specifieke overtuiging hierbij een belangrijke rol speelt: de overtuiging dat onderzoeksvaardigheden ontwikkelbaar zijn.  

► Democratie, autonomie en welbevinden

Een land kan op papier behoorlijk democratisch zijn terwijl een deel van zijn burgers dat niet zo ervaart. En omgekeerd: een land kan wat lager op de officiële ranglijsten staan terwijl mensen er wél het gevoel hebben in een echte democratie te leven. Die kloof tussen wat een democratie is en hoe ze aanvoelt blijkt psychologisch zwaarder te wegen dan je zou denken. De psychologen Joachim Waterschoot en Richard Ryan (2026) onderzochten ruim honderdduizend mensen in tweeënnegentig landen. Ze wijzen op de schakel die ertussenin zit. Mensen die hun land als democratischer ervaren, beleven meer autonomie: meer het gevoel hun eigen leven te kunnen sturen. En juist die autonomie hangt samen met meer geluk, tevredenheid en gezondheid, en met minder somberheid en angst. Niet de instituties op zichzelf, maar de mate waarin ze die autonomie voeden, lijkt het verschil te maken , en dat valt lang niet altijd samen met wat de ranglijsten zeggen.  

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 882

► Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Progressiegericht Adviseren (start 26 mei 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

 

► Is een statische mindset soms beter?

Soms stelt iemand ons de vraag: is een statische mindset soms beter dan een groeimindset? Als kort en simpel antwoord op die vraag neig ik naar “nee”. Maar ik realiseer me dat het beter is om een genuanceerder en uitgebreider antwoord te geven. Ik kan me namelijk voorstellen dat er situaties zijn waarin het lijkt alsof een statische mindset realistisch en gunstig is. In dit artikel laat ik zien wat de mindsettheorie wel en niet beweert, en waarom de gevallen die op een voordeel van een statische mindset lijken, dat bij nader inzien niet zijn.  

 

► Podcast: progressie boeken in progressiegericht werken

Tijdens de laatste trainingssessie van onze trainingen willen deelnemers graag sparren over hoe ze door kunnen gaan met progressie boeken in progressiegericht werken na afloop van de training. In deze podcast vertel ik iets over de manieren waarop je dat kunt bereiken en daarnaast biedt de podcast ook enkele deliberate practice oefeningen waarmee je zelf aan de slag kan. De podcast gaat in op: manieren om beter te worden in progressiegerichte interventies, manieren om je progressiegerichte overtuigingen te ontwikkelen,  progressiegericht interveniëren in drie adviessituaties, progressiegericht interveniëren in trainingssituaties, progressiegericht interveniëren in stuursituaties, drie keer vijf tips om beter te blijven worden in progressiegericht werken

 

► Wat je kunt afdwingen is bijna nooit wat er echt toe doet

In mijn nieuwe boek De Dynamische Mens schrijf ik over een patroon dat we allemaal kennen, maar vaak niet doorhebben. Je kunt iemand dwingen om stil te zijn, een formulier in te vullen of aanwezig te zijn. Maar het is een denkfout om te geloven dat je hiermee je doel bereikt. Je ziet het afgedwongen gedrag maar mist wat er achter de schermen gebeurt. Wat je kunt afdwingen is bijna nooit waar het je werkelijk om gaat.  

 

► Niet kunnen loslaten

Niet kunnen loslaten. Iedereen heeft wel eens moeite om iets los te laten. Je collega pakt het werk enorm onhandig aan en maakt jou vervolgens verwijten, en ’s nachts als je wakker wordt ben je nog steeds verontwaardigd en kun je de slaap niet meer vatten. Mij overkwam deze week iets wat ik ook even lastig vond om los te laten. Ik stond geparkeerd, omdat ik moest telefoneren. Een auto kwam veel te hard aanrijden en reed op mij in. De bestuurder reed door, maar toen hij zag dat ik de auto startte om achter hem aan te rijden stopte hij alsnog. Hij zei: ‘Ik wilde er niet vandoor gaan hoor!’ Maar nog geen vier minuten later was dat toch precies wat hij deed. Hij stapte in zijn auto om een schadeformulier te pakken, maar in plaats daarvan racete hij alsnog weg. Het liet me even niet los hoe iemand een bewuste keuze kan maken om door te rijden na een aanrijding. Dit zijn voorbeelden van tijdelijk niet kunnen loslaten. Maar soms is het niet kunnen loslaten hardnekkiger, en begint het de persoon echt dwars te zitten in het dagelijks functioneren. 

 

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 881

► Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Progressiegericht Adviseren (start 26 mei 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

► Is de CPW-zeven stappen aanpak bruikbaar als er iets diepers aan de hand is?

Is de CPW-zeven stappen aanpak bruikbaar als er iets diepers aan de hand is? Die vraag kreeg ik pasgeleden. In deze bijdrage een paar reflecties naar aanleiding van die vraag. De CPW-zeven stappen aanpak is een manier van progressiegericht coachen, waarbij de coach via activerende vragen de cliënt helpt om zicht te krijgen op zijn gewenste situatie en op ideeën te komen voor progressiestapjes die vanuit zijn eigen ervaringen voortkomen.  

► Het progressiegerichte stuurproces (met infographic)

Progressiegericht sturen zetten leidinggevenden in wanneer verandering bij een medewerker echt nodig is. Het gaat dan om situaties waarin iemand iets doet op een onjuiste of ineffectieve manier, of juist iets nalaat wat wel nodig is. In zulke gevallen formuleert de leidinggevende een functionele en legitieme progressieverwachting en geeft daar een rationale bij die verwijst naar een overkoepelend belang. Een vaak gemaakte denkfout is dat dit allemaal in één gesprek samenkomt. In de praktijk is sturen vrijwel altijd een proces met meerdere stappen, waarvan het stuurgesprek er één is.  

► De theorie van het voorspellende brein als verklarend fundament van de progressiegerichte benadering

In dit artikel belichtte ik al eens hoe ik aankijk tegen de plek van emoties, en al onze mentale ervaringen, binnen ons CPW-progressiemodel. Predictive Processing, de theorie van ons voorspellende brein, is waarschijnlijk de meest invloedrijke overkoepelende verenigende theorie aan het worden binnen de cognitieve neurowetenschap en de cognitieve psychologie. Het is een verenigende theorie omdat de theorie fundamentele verklaringen biedt voor onze ervaringen in onze werkelijkheid. Voor een samenvatting van de vier componenten van ons voorspellende brein verwijs ik naar dit artikel. 

► Churn en het dynamisch mensbeeld: enablement als verklaring

In zijn nieuwe boek Churn: The Tension That Divides Us and How to Overcome It introduceert professor Claude Steele een woord voor de mentale agitatie en lichamelijke stress die mensen ervaren in diverse settings waarin hun identiteit hen zou kunnen benadelen. In twee eerdere artikelen beschreef ik wat churn is, hoe stereotype threat haar aandrijft, en hoe Steeles drieslag zien, verwelkomen en ondersteunen vertrouwen opbouwt op het niveau van docenten en instellingen. In dit artikel laat ik zien hoe Steeles werk aansluit bij een mensbeeld dat ik in mijn boek De Dynamische Mens heb uitgewerkt. En dat mensbeeld biedt op zijn beurt een verklarend kader voor wat Steele in zijn praktijk laat zien.  

►  Kwaliteit van motivatie en het voorspellende brein

In dit artikel suggereer ik dat de theorie van ons voorspellende brein een heel goede kandidaat is om als verklarend fundament voor die vier kernelementen van de progressiegerichte benadering te fungeren. De vier kernelementen van de progressiegerichte benadering zijn het boeken van betekenisvolle progressie, het leveren van duurzame inspanning, het ervaren van een hoge kwaliteit van motivatie en het koesteren van de overtuiging dat progressie mogelijk is via effectieve inspanning. Mijn gedachte over de kwaliteit van motivatie en de theorie van ons voorspellend brein is dat motivatiekwaliteit samenhangt met de mate waarin gedragsregulatie congruent is met hiërarchische zelfrelevante voorspellingsmodellen. 

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 880

► Training Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Training Progressiegericht Coachen & Adviseren (start 26 mei 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

► Eén onlineles en een keuzestructuur stimuleren jarenlang het kiezen voor uitdaging

Stel je een zestienjarige voor die aan het begin staat van de bovenbouw van de Noorse middelbare school en moet kiezen tussen een lichter en een uitdagender wiskundepakket. De keuze lijkt op dat moment overzichtelijk, maar werkt jarenlang door in welke vervolgopleidingen toegankelijk blijven. Veel leerlingen kiezen op zulke momenten voor de veilige weg, ook wanneer zij het uitdagender pad waarschijnlijk wel aan zouden kunnen. Bettinger et al. (2026) onderzochten of een kort onlineprogramma daar verandering in kan brengen. Ook onderzochten ze of een eventueel duwtje naar het uitdagender pad geen schade berokkent aan leerlingen voor wie die keuze niet vanzelfsprekend was. 

► Sturen: de blinde vlek

Mijn vermoeden dat sturen (of een gebrek daaraan) een blinde vlek is in onze samenleving, is de afgelopen decennia gegroeid. Dat vermoeden wordt gevoed door de misverstanden die ik in de praktijk regelmatig tegenkom. Leidinggevenden die een verkeerd begrip hebben van wat motivatie inhoudt, die autonomie definiëren als ‘onafhankelijkheid’, die gefrustreerd zijn als doelen wel worden geformuleerd maar niet worden gerealiseerd en dan gaan proberen te achterhalen waarom medewerkers het niet doen of wat ze nodig hebben, leidinggevenden die bewust of onbewust geloven dat medewerkers soms een schop onder hun kont nodig hebben om in beweging te komen, om er maar een paar te noemen. 

►  Geef ze niet de ‘nee-‘optie als die er niet is

In progressiegerichte gesprekken is dat wat je wel zegt net zo belangrijk als wat je niet zegt. Een voorbeeld daarvan is het woordje ‘of’, oftewel het ruimte bieden voor de ‘nee-optie’. 

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 879

► Training Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Training Progressiegericht Coachen & Adviseren (start 26 mei 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

► De rationale voor werken op kantoor

Veel leidinggevenden brengen in onze trainingen als stuurcasus in dat medewerkers te weinig op kantoor aanwezig zijn. Er is dan bijvoorbeeld een regel dat iedere medewerker een minimumaantal dagen per week op kantoor moet werken, maar meerdere medewerkers houden zich daar niet aan. 

 

► Goed luisteren begint met een heldere opdracht aan jezelf

Veel artikelen en trainingen over luisteren bevelen specifieke zichtbare gedragingen aan: oogcontact, knikken, spiegelen, samenvatten, doorvragen. Daarnaast wordt benadrukt dat de luisteraar een juiste innerlijke houding moet cultiveren: aandachtig, empathisch, oordeel uitstellend, onvoorwaardelijk positief. In progressiegericht werken kijken wij hier anders tegenaan. Een bewuste focus op zichtbaar luistergedrag zien wij als contraproductief, en het opsommen van houdingseigenschappen biedt naar onze ervaring weinig grip op wat een luisteraar concreet zou moeten doen. Wij geven onszelf in een gesprek één heldere, toetsbare opdracht. Het bijbehorende gedrag volgt daar vanzelf uit en is functioneel: het draagt het luisteren omdat het eruit voortkomt.

 

► Jezelf bewijzend: nieuw boek van Jakob Hohwy

In zijn nieuwe boek The Self-Evidencing Agent presenteert Jakob Hohwy self-evidencing als een overkoepelende theorie voor het menselijk bestaan. De kerngedachte: een mens is zijn model van zichzelf en de wereld, hij heeft het niet. Dit artikel bespreekt zijn theorie, de verschillen met predictive processing wetenschappers als Anil Seth, Andy Clark en Lisa Feldman Barrett, en plaatst kanttekeningen bij zijn puur internalistische invalshoek. 

 

► Claude Steeles boek Churn: identiteitsdreiging als verklaring van prestatieverschillen

In zijn nieuwe boek Churn: The Tension That Divides Us and How to Overcome It introduceert Steele het woord ‘churn’ voor de mentale agitatie en lichamelijke stress die mensen ervaren in diverse settings wanneer ze rekening moeten houden met de mogelijkheid dat hun identiteit hen zal benadelen. Churn werkt bij meerderheids- en minderheidsgroepen, belast werkgeheugen, tast prestaties aan en ontstaat ook zonder vijandig gedrag. Steele laat zien dat veel ogenschijnlijke prestatieverschillen responsen zijn op hoe situaties zijn ingericht, en werkt uit hoe je settings kunt ontwerpen waarin churn afneemt. In dit eerste van drie artikelen leg ik uit wat churn is en wat het in beweging zet. 

Nieuwsbrief Progressiegericht Werken 878

► Training Progressiegericht Leidinggeven (start 1 september 2026)

► Training Progressiegericht Coachen & Adviseren (start 26 mei 2026)

Onze trainingen combineren praktische toepasbaarheid met een stevige wetenschappelijke basis.

 

► Hoe ga je progressiegericht om met weerstand?

Recent vroeg iemand me: hoe ga je progressiegericht om met weerstand? Het is een begrijpelijke vraag, want iedereen die werkt met mensen kent de momenten waarop het lijkt alsof de ander niet meewerkt of iets laat zien wat op tegenwerking lijkt. Toch is er geen eenvoudig algemeen antwoord op de vraag. Het woord ‘weerstand’ kan namelijk verwijzen naar heel verschillende situaties. In dit artikel leg ik uit hoe je progressiegericht kunt kijken naar weerstand. 

► Het belang van actief leren in het tijdperk van grote taalmodellen

Di Paolo et al (2024) brengen in dit artikel de werking van ons voorspellende brein, grote taalmodellen (LLM’s) en Montessori onderwijs bij elkaar, om zo het belang van actief leren in het tijdperk van LLM’s te onderbouwen. 

► Het dynamisch genoom: hoe ons DNA voortdurend verandert

Je hebt het vast wel eens gehoord: het menselijk genoom komt voor 98,4 procent overeen met dat van de chimpansee. Een opvallend cijfer, maar er zit iets vreemds in de formulering. Ze gaat ervan uit dat er één menselijk genoom is, een soort gemeenschappelijke code voor alle mensen. Maar dat klopt niet. Het genoom van twee mensen verschilt onderling, ergens rond een halve procent. We hebben dus niet één menselijk genoom maar miljarden, één voor elke persoon. Maar zelfs dat beeld blijkt nog te eenvoudig. Want ook binnen één persoon is er niet één genoom. De cellen in jouw lichaam dragen niet allemaal precies dezelfde DNA-code. Ze verschillen onderling, en die verschillen worden in de loop van je leven groter. In het recent verschenen boek Beyond Inheritance laat wetenschapsjournalist Roxanne Khamsi zien dat ons genetisch materiaal voortdurend verandert, in elke cel, gedurende ons hele leven. We zijn geen vaste blauwdruk, we zijn een genetisch proces in beweging.  

► Nieuw boek: de dynamische mens

Nieuw boek: de dynamische mens, geschreven door mijn collega Coert Visser. Het boek is een voorstel voor een nieuwe psychologie. Een psychologie die het denken in psychologische essenties verlaat en gaat denken vanuit ‘enablement’. Het boek is een uitnodiging om het denken in termen van stabiele eigenschappen los te laten en in plaats daarvan te gaan denken in termen van een samenhangend alternatief. 

► Onszelf zien als overprikkeld, is dat verstandig? Misschien niet.

Het woord overprikkeld komt regelmatig terug in alledaagse gesprekken. “Ik ga zaterdag niet mee de stad in, ik raak helemaal overprikkeld van die geluiden en mensen.” “Ik kom vanavond toch niet, ik ben helemaal overprikkeld.” “Ik moet die vergadering even overslaan, ik raak overprikkeld van zoveel input achter elkaar.” Het lijkt iets te benoemen dat veel mensen herkennen, en het wordt ingezet om uit te leggen waarom iemand iets niet kan of niet wil. De onderliggende ervaring is herkenbaar. Vermoeidheid, geïrriteerdheid, een verlangen naar rust zijn voor iedereen herkenbare ervaringen. Wat opvalt is niet die ervaring, maar de specifieke manier waarop ze tegenwoordig steeds vaker wordt benoemd. Welke betekenis heeft het woord ‘overprikkeld’, en welke gevolgen kan het gebruik ervan hebben?  

► Zelfondersteunende en zelfondermijnende stijlen

Natuurlijk leef je altijd in een context, waarbij andere mensen en omstandigheden invloed hebben op je psychologische basisbehoeften vervulling of frustratie. Naast die invloed vanuit de context is er ook sprake van ‘zelf beïnvloeding’. Je kunt zelf je eigen psychologische basisbehoeften in meerdere of mindere mate vervullen. Behzadnia et al (2026) ontwikkelden een meetinstrument waarmee die vervulling van psychologische basisbehoeften door de persoon zelf kan worden gemeten. Daarnaast keken de onderzoekers naar de relatie tussen deze eigen psychologische basisbehoeften vervulling of frustratie en de algemene kwaliteit van motivatie van de persoon.